日経ビジネス「おのれ！間接部門」改善編③
だいぶ前になりますが、
日経ビジネスの「おのれ！間接部門」を紹介しつつ
コレ
↓
日経ビジネス「おのれ！間接部門」改善編
として私が考える間接部門の改善ポイントとして下記の３点を紹介しておりますが、本日はその最終回になります。
１．間接部門社員の説明能力改善
２．間接部門社員の直接部門業務の理解不足改善
３．間接部門社員の生産性認識不足改善
前回、前々回と
１．間接部門社員の説明能力改善
２．間接部門社員の直接部門業務の理解不足改善
を紹介してきましたので、最後は
３．間接部門社員の生産性認識不足改善
の詳細についてお伝えいたします。
一番難しいのが残りましたね・・・
誤解を恐れずに言えば、間接部門社員の意識としては
自分たちの雇用（業務）を守ることが最優先ですから
「生産性は求めない」
が原則です。
背景として、決算前や年末調整時期などの業務ピーク以外は
基本的には業務は自分たちでコントロールできますから
残業もそれほど発生しないですから、生産性を求められる
こともそれほどなかったわけです。
つまり、直接部門の顧客は
「消費者」であったり、
「取引先様」であったり、
するわけなので、
お客様のご要望を叶えるためには
・営業を延長したり
・企画書を書き続けたり
するとどうしても、残業が発生し
生産性を求められるわけですが、
間接部門の顧客は
「社員」
「役員？」
だったりするわけなので、
ありていに言えば、
手を抜いてコントロールすれば
原則としては残業は発生しませんから
生産性を上げる必要もないわけです。
早く終わったからといって、
早く帰られるわけでもないですしね。
いずれにしてもこれが間接部門の社員に
生産性を向上させる意識が低いという
構造です。
され、それではテーマである
３．間接部門社員の生産性認識不足改善
は、どうするかを考えてみましょう！
まず、前提意識として・・・
間接部門の社員が生産性への意識を向上させることは非常に難しいです。
生産性を上げる必要がないのに
無理をして上げるなんていうことは
人間の意志に反しています。
もちろん、コツコツと生産性を上げるために
日々の業務を改善されてみえる方はみえます。
ただ、それはあくまでも自分の業務レベルの
改善であったり、自部署の効率化アップであり
いわゆる
コスト削減
の領域であり、本来の生産性をあげる意味の
- 成果を大きくする
- 投入資源を減らす
にはつながっていないのが現状です。
※そうでなければ日経ビジネスでこんな特集は組まれないはずですしね・・・
では、間接部門として全社に影響するような生産性の向上をするためにはどうしたらよいか？
トップダウンでやるしかないです。
社長が鶴の一声でやるしかないですね。
そこで、社内の営業や生産のエースを連れてきて間接部門の社員を半分にして、どうしても足りないところは、パートさんで補って、生産性をあげるしかないです。
そして成果を大きくすることを理解している社員を連れてきて間接部門から全社の成果を出す仕組みを作るしか方法はないです。
この記事にあるように
間接部門の仕事を全て記録したら
ムダが見えてきますから
それをひとつずつカットしていくしかありません。
「何をしたかではなく“何のためか”」1日の仕事をすべて記録した結果わかった、組織変革のヒント - ログミー
日本航空を復活させた稲盛さんのようにコツコツと浸透させていくしかないでしょう。
それでは、次回は私の間接部門時代の生産性への思い出を語ります。
つづく
