前回のブログで管理間接部門の社員が意思決定が進まない理由を 業務が属人的であり、自分が決定者として進むため慎重になる と挙げ、その解決案として下記の３つを取り上げました。 属人的な業務のやり方を改善する 業務の進捗確認のやり方を変える 意思決定…

前回のブログの最後に 意思決定を早くするためには 完璧をひとりで目指さない！ という当たり前のお話をしました。 完璧を目指すことは姿勢としては必要ではありますが、ビジネスで完璧を目指すと効率は悪くなりますね。 下記の習熟度の曲線でもわかる通り、…

前回のブログで 間接部門の社員が生産性への意識を向上させることは難しい。 というお話をしましたが、もちろん会社全体で（社長なり役員がその気になれば）間接部門の生産性の向上に取り組むことは可能です。 そんなことで、間接部門時代に個人的に実施して…

だいぶ前になりますが、 日経ビジネスの「おのれ！間接部門」を紹介しつつ コレ ↓ 日経ビジネス「おのれ！間接部門」改善編 として私が考える間接部門の改善ポイントとして下記の３点を紹介しておりますが、本日はその最終回になります。 １．間接部門社員の…

最近は日経ビジネスの「おのれ！間接部門」を紹介しつつ コレ ↓ 日経ビジネス「おのれ！間接部門」改善編 として私が考える間接部門の改善ポイントとして下記の３点を紹介しております。 １．間接部門社員の説明能力改善 ２．間接部門社員の直接部門業務の理…

先日のブログでは日経ビジネスの「おのれ！間接部門」を紹介しましたが・・・ コレ ↓ 最後には 「みんなの間接部門」を取り戻すための２条件 として 間接部門の社員がテクニカルスキル以外の能力を磨く 経営、直接部門が間接部門を尊重する とありました。 …

こちらのタイトルは2016年12月5日号の日経ビジネスのタイトルです。 表紙はこんな感じですが・・・ 間接部門のイメージってこんな感じなんですかね（＾＾； 中身を見てみましょう。 まず冒頭は １．「頼むから仕事に集中させて」 という直接部門からの悲鳴が…

前回のブログでは営業部門等への連絡は 内線やメールではなく、 「会って話そう！」 という内容をお伝えしましたが、 今回はその上級編？です。 その内容は・・・ 呼ばれてもいない会議に出ましょう！ です。 それは無理！ というイメージを持つ方が多いと思…

前回のブログのつづきで本日も管理部門マネージャーが他部署から受け入れられる方法を記述します。 ◆受け入れられるマニュアル③ 「会って話そう」 時間軸と同様に、営業部門と管理部門で業務スタンスとして異なるのが、コミュニケーションの方法です。 具体…

管理部門社員の特長として「専門性」があります。 日本のほとんどの会社では 経理部として入社したらずっと経理・・・ 総務部として入社したらずっと総務・・・ システムとして入社したらずっとシステム・・・ という環境で育てられた管理部門の社員は、同じ…

私が営業部門から管理部門に異動した際の反応にもあった通り、管理部門って会社にとっては ‟必要だとは思うけれど、なんか厄介だよね” という存在なんだと思います。 どうして営業部門から見ると管理部門は厄介かと言うと ‟自分たちのルールでしか業務をしな…

管理部門のマネージャーに対するメッセージの前に、 2004年7月に管理部門に異動した私のプロフィールを記載します。 総務部教育チーム マネージャー（2004年7月～） 社内の教育体系構築 店舗にシフト制度を導入し全社の労務管理体制構築 全社の人事制度を職…

2004年の夏のある日、店舗に店長として勤務していた私のところに取締役総務部長から電話がありました。 「来月から本社の総務部へ異動になる」 「マネージャーとして教育を担当してもらう」 実は初めて会話する取締役総務部長からそんな話がありました。 「…

社内において管理部門のマネージャーってどんな印象でしょうか？ 何をやってるかわからない 営業を知らない 頭でっかち そんなところじゃないでしょうか。 11年間管理部門に所属していた私もそのように思います。 私は小売業で、5年の店長経験を踏まえて9年…