意思決定を早くすれば生産性が上がると気づいた話③
前回のブログで管理間接部門の社員が意思決定が進まない理由を
- 業務が属人的であり、自分が決定者として進むため慎重になる
と挙げ、その解決案として下記の３つを取り上げました。
- 属人的な業務のやり方を改善する
- 業務の進捗確認のやり方を変える
- 意思決定者を明確にする
では、ひとつずつ詳細を考えていきたいと思います。
１.属人的な業務のやり方を改善する
一番最初に提示しましたが、よく考えると属人的なことは専門性も高く慣れていればスピードも速くなるはずですから、無理に管理間接部門の業務を多能工化すると生産性は低くなります。
実際に自分が総務部にいた際に、人事・労務・育成のチームをガラガラポンした時には全く機能しませんでした。
ですから属人的はそのままに、業務を限りなく定型化して正社員ではなくパート社員の方に業務を委譲してマネージャーがドンドンとジャッジを下していくことが生産性の向上につながる１つの方法と思います。
２.業務の進捗確認のやり方を変える
ほとんどの社員は自分が「ある程度仕上がった」ところで上司に報告していますが、その業務進捗確認では時間のかかり方は個々の能力に委ねられてしまいます。
ですから進捗報告を「成果レベル」ではなく「時間単位」で実施させると生産性はあがります。管理間接部門の社員は時間を自分で管理できることが多い分だけ、時間単位での進捗が必要になります。
それを促進するためには、上司も
「納期は３日後でいいけど、今日最終での進捗を教えてね」
といった時間単位の進捗の指示をすることで全体的な生産性の底上げにつながります。
3．意思決定者を明確にする
これが意外に明確になってない企業が多いです。稟議書等の決済金額については「部長決済」「本部長決済」「社長決裁」と数字に表わせる基準は意思決定者が明確ですが、定性的や突発的な内容は「誰が決定するか」までは決められていません。
もちろんひとつひとつの業務に対して、決定者を設定するわけにはいきませんので、大くくりに
そのチームの案件についてはマネージャーが全て決定し上司の判断を仰がない
ぐらいの権限委譲を本部長、部長あたりが実行すれば、マネージャークラスの意思決定能力の向上につながります。
武田薬品CEOのクリストフ・ウェバーさんも
「権限移譲はタスクの委譲じゃない、決定権の委譲なんだ」
とおっしゃっています。
私も部長時代に、マネージャーからの判断の依頼があまりに多かったため、
「この基準以下の判断はマネージャーで実施してください」
「この基準以上の案件のみ判断の依頼をしてもＯＫです」
という設定をしたら、判断の依頼は激減しましたし、それで問題になることはありませんでした。
上司が『問題が起きた時が上司の出番！』ぐらいのスタンスでいることが部署に対して成長と安心を提供できます。
是非、日本の上司のみなさん！
思い切った『決定権』の権限委譲を部下のみなさんにしましょう！
意思決定を早くすれば生産性が上がると気づいた話②
前回のブログの最後に
意思決定を早くするためには
完璧をひとりで目指さない！
という当たり前のお話をしました。
完璧を目指すことは姿勢としては必要ではありますが、ビジネスで完璧を目指すと効率は悪くなりますね。
下記の習熟度の曲線でもわかる通り、時間をかければ「２」の一定の習熟度やここでいう完璧度は高まりますが、「３」の領域になると時間ばかりがかかり、レベルが上がっていかないのがわかります。
ですから、ビジネスマンとしては、完璧を目指すよりもまずは、自分で「７０％程度一旦仕上げて」⇒「周囲に意見をもらいながら１００％を目指す」という工程が実施されると格段に業務スピードは上がります。
もし自分で１００％の出来までできたと「思って」も上司はそれを１００％と認めない可能性が高いですから、７０％ぐらいの仕上がりで、自信があれば上司にさっさと持って行き、自信がなければ一旦同僚に見てもらう。ぐらいでドンドン進める必要がありますよね。
トヨタ界隈で良く言われている
巧遅拙速
や
Facebookの社訓という噂の
Done is better than perfect.
あたりはまさに完璧を求めないことを言い表しています。
それでも管理間接部門の社員は完璧を目指して意思決定が遅くなる人が多いですよね。
理由としては・・・
- 経理や人事など間違いが許されないため意思決定が遅くなる
- 業務が属人的であり、自分が決定者として進むため慎重になる
- 時間を自分で管理でき、時間に追われないために決定も遅くなる
- 元々慎重な社員が管理間接部門に集まっている
が挙げられるかと思いますが、特に問題なのは
- 業務が属人的であり、自分が決定者として進むため慎重になる
ですね。
なかなか難しいとは思いますが、この問題を軽減させる解決策は下記の３つあたりになる思います。
- 属人的な業務のやり方を改善する
- 業務の進捗確認のやり方を変える
- 意思決定者を明確にする
それぞれ詳細の内容を記載しようと思いますが、長くなりそうなので、次回のブログにしたためます。
意思決定を早くすれば生産性が上がると気づいた話①
前回のブログで
間接部門の社員が生産性への意識を向上させることは難しい。
というお話をしましたが、もちろん会社全体で（社長なり役員がその気になれば）間接部門の生産性の向上に取り組むことは可能です。
そんなことで、間接部門時代に個人的に実施していた生産性を上げていたエピソードを少しずつ紹介します。
まずは、
意思決定のスピードを上げる
です。
この「意思決定」という言葉で印象的なのが、某Ｇのつくビジネススクールでアカウンティングの講義で講師が、
『社会人の価値は意思決定をすることである』
っていう話があったときに、ハッと気づきました。
みんなが意思決定をさっさとすれば物事はもっと早く進むのではないかと思った訳です。
もちろん立場によって意思決定の違いはあるので、
- 新入社員であれば新入社員としての意思決定
- 部長であれば部長としての意思決定
- 社長であれば社長としての意思決定
それぞれの大きさや重さは違う訳ですが、社会人であれば自分のやるべきこと（MUST）に対して、意思決定して行動するという必要があります。
ただ、管理間接部門はその意思決定スピードが圧倒的に遅いと感じていました。
その理由としては
- 経理や人事など間違いが許されないため意思決定が遅くなる
- 業務が属人的であり、自分が決定者として進むため慎重になる
- 時間を自分で管理でき、時間に追われないために決定も遅くなる
- 元々慎重な社員が管理間接部門に集まっている
あたりが思い浮かびます。
良く言えば、『完璧を求める』
悪く言えば、『仕事が遅い』
ということが特徴かと思います。
完璧を求めるのは良いのですが、浅田真央さんのように「ノーミス」を求めるとは異なり、限りある時間の中でいかに成果を出すのが「サラリー」マンです。
アスリートやアーティストとは違うことを認識しないといけませんが、たまに経理や人事でアーティスティックに仕事をされている方もいますよね・・・（＾＾；
ですから、生産性を上げるためには
完璧をひとりで目指さない！
これが重要なポイントですね。
では、次回はなぜ完璧をひとりで目指すことが良くないのかを考えてみます
日経ビジネス「おのれ！間接部門」改善編③
だいぶ前になりますが、
日経ビジネスの「おのれ！間接部門」を紹介しつつ
コレ
↓
日経ビジネス「おのれ！間接部門」改善編
として私が考える間接部門の改善ポイントとして下記の３点を紹介しておりますが、本日はその最終回になります。
１．間接部門社員の説明能力改善
２．間接部門社員の直接部門業務の理解不足改善
３．間接部門社員の生産性認識不足改善
前回、前々回と
１．間接部門社員の説明能力改善
２．間接部門社員の直接部門業務の理解不足改善
を紹介してきましたので、最後は
３．間接部門社員の生産性認識不足改善
の詳細についてお伝えいたします。
一番難しいのが残りましたね・・・
誤解を恐れずに言えば、間接部門社員の意識としては
自分たちの雇用（業務）を守ることが最優先ですから
「生産性は求めない」
が原則です。
背景として、決算前や年末調整時期などの業務ピーク以外は
基本的には業務は自分たちでコントロールできますから
残業もそれほど発生しないですから、生産性を求められる
こともそれほどなかったわけです。
つまり、直接部門の顧客は
「消費者」であったり、
「取引先様」であったり、
するわけなので、
お客様のご要望を叶えるためには
・営業を延長したり
・企画書を書き続けたり
するとどうしても、残業が発生し
生産性を求められるわけですが、
間接部門の顧客は
「社員」
「役員？」
だったりするわけなので、
ありていに言えば、
手を抜いてコントロールすれば
原則としては残業は発生しませんから
生産性を上げる必要もないわけです。
早く終わったからといって、
早く帰られるわけでもないですしね。
いずれにしてもこれが間接部門の社員に
生産性を向上させる意識が低いという
構造です。
され、それではテーマである
３．間接部門社員の生産性認識不足改善
は、どうするかを考えてみましょう！
まず、前提意識として・・・
間接部門の社員が生産性への意識を向上させることは非常に難しいです。
生産性を上げる必要がないのに
無理をして上げるなんていうことは
人間の意志に反しています。
もちろん、コツコツと生産性を上げるために
日々の業務を改善されてみえる方はみえます。
ただ、それはあくまでも自分の業務レベルの
改善であったり、自部署の効率化アップであり
いわゆる
コスト削減
の領域であり、本来の生産性をあげる意味の
- 成果を大きくする
- 投入資源を減らす
にはつながっていないのが現状です。
※そうでなければ日経ビジネスでこんな特集は組まれないはずですしね・・・
では、間接部門として全社に影響するような生産性の向上をするためにはどうしたらよいか？
トップダウンでやるしかないです。
社長が鶴の一声でやるしかないですね。
そこで、社内の営業や生産のエースを連れてきて間接部門の社員を半分にして、どうしても足りないところは、パートさんで補って、生産性をあげるしかないです。
そして成果を大きくすることを理解している社員を連れてきて間接部門から全社の成果を出す仕組みを作るしか方法はないです。
この記事にあるように
間接部門の仕事を全て記録したら
ムダが見えてきますから
それをひとつずつカットしていくしかありません。
「何をしたかではなく“何のためか”」1日の仕事をすべて記録した結果わかった、組織変革のヒント - ログミー
日本航空を復活させた稲盛さんのようにコツコツと浸透させていくしかないでしょう。
それでは、次回は私の間接部門時代の生産性への思い出を語ります。
つづく
日経ビジネス「おのれ！間接部門」改善編②
最近は日経ビジネスの「おのれ！間接部門」を紹介しつつ
コレ
↓
日経ビジネス「おのれ！間接部門」改善編
として私が考える間接部門の改善ポイントとして下記の３点を紹介しております。
１．間接部門社員の説明能力改善
２．間接部門社員の直接部門業務の理解不足改善
３．間接部門社員の生産性認識不足改善
では、今回は
２．間接部門社員の直接部門業務の理解不足改善
について、私の間接部門11年、直接部門11年の経験も踏まえてお伝えいたします。
わかりやすくお伝えすると、直接部門の間接部門に対するストレスは
間接部門は、直接部門の業務を
知らな過ぎる！
ことに尽きます。
しかも！
知らないくせに・・・
- 忙しい時に依頼をしてくる
- 「お客様のため」とか言って変な研修をする
- 実績が直結しない人事制度をつくる
などのムダなことをする。
と直接部門の社員に思われているのが、
間接部門の社員の現実です。
つまり、直接部門は間接部門に対して
余計なことはするな！
って思っているわけです。
かといって、間接部門も右から左へ
きっちりと業務を流しているだけでは
自分の評価につながりませんから、
- 新しい制度を導入してみる
- 直接部門に対して効果測定を依頼する
- 横串プロジェクトとかやってみる
と・・・
いろいろ新しいことをやりたくなるわけです。
しかし現状は間接部門から直接部門に投げるボールは・・・
という状態がほとんどであり、「不必要」ボールを
直接部門に投げつけているという状態が多く見受けられます。
ただし、本来であれば・・・
直接部門のなかの「必要なボール」を間接部門が見つけてくる！
という形があるべき姿であります。
では、その「必要なボール」を見つけるためには
間接部門は何をしなければならないか！
ですが・・・
簡単で具体的なところでは、
- メールや内線で済まさずに直接、各部署に伺う
- 昼ごはんや飲み会に行ける直接部門の社員をつくる
- ピーク時には、直接部門の業務を手伝う
そんなところです。
難しいことではありません。
しかも、そこで無理に「必要なボール」を見つけられなくても
「信頼」は得られますから、
今後、自分が発信する制度やお願いについては
直接部門より受け入れられやすくなることは
間違いありません。
いかに間接部門が直接部門から
信頼ボールをたくさんもらうか
これが、間接部門と直接部門の関係を良くする
２つめのポイントになります。
ただし、これだけでは間接部門の課題が解決したわけではありません。
３つめの最後は間接部門自らの課題です。
３．間接部門社員の生産性認識不足改善
次回は、この間接部門の生産性に対する認識不足について考えてみます。
つづく
日経ビジネス「おのれ！間接部門」改善編①
先日のブログでは日経ビジネスの「おのれ！間接部門」を紹介しましたが・・・
コレ
↓
最後には
「みんなの間接部門」を取り戻すための２条件
として
- 間接部門の社員がテクニカルスキル以外の能力を磨く
- 経営、直接部門が間接部門を尊重する
とありました。
そこで、今回は日経ビジネス「おのれ！間接部門」改善編
として私が考える間接部門の改善ポイントとして下記の３点を紹介いたします。
１．間接部門社員の説明能力改善
２．間接部門社員の直接部門業務の理解不足改善
３．間接部門社員の生産性認識不足改善
では、それぞれについて少し間接部門に厳しめに詳細を記載したいと思います。
まず、本日は
１．間接部門社員の説明能力改善
についてです。
◆現状
人前で話すということに慣れていない間接部門社員はついついメールでの案内をして
「ご不明点はお問い合わせください」
って書いておけば、ＯＫ！という文化が横行しているため、
わざわざ説明会を開いたり（開かせてもらえない？）、
口頭でフォローをする。ということにはならないために
新しい制度などに直接部門からの理解は得られにくい現状になっています。
◆解決方法
やはり新しい制度を導入する際には少ない時間でも説明会は重要です。
- 60分×複数回の直接部門が調整しやすい説明会を開催する
- 直接部門へ伺い、ミーティングの時間をもらいそこで説明する
などにより間接部門が一方的に「伝えて終了」ではなく、
直接部門が受け入れられやすい手間ひまを掛ける必要はあります。
この面倒な説明会を複数回開催するメリットは
- 比較的少人数に説明できるので丁寧に説明できる
→つまり直接部門社員の理解を得られやすい
- わざわざ直接部門に対して開催することで恩を売れる
→つまり新制度に対して、直接部門はやらざるを得なくなる
などが考えられます。
また説明する内容としては、
- 導入目的と最終的なゴールイメージ
- 直接部門の「個人」「部署」としてのメリット・デメリット
- 新制度の作成プロセスと予算
- 運用方法と運用時間
- 問い合わせ窓口とその後のフォロー体制
など最低でも上記5点を定量的に説明する必要があります。
つまり、直接部門が普段、取引先・顧客に対して説明している内容を
間接部門の顧客である直接部門に対してするべきなのです。
またこの上記５点を説明するイメージを持ちながら
新しい制度を作成していれば、それほどハズれたものにはなりません。
ただし、残念ながら間接部門社員は
新入社員から間接部門であることが比較的多く、
中途社員であればなおさら、「自部署しか知らない」
ということは往々にしてあります。
つまり、直接部門に説明会をしようとしても、
直接部門のことを知らないために、
直接部門の立場に立った説明が苦手なのが現実です。
そこで次回の改善ポイントとしては、
２．間接部門社員の直接部門業務の理解不足改善
をご紹介したいと思います。
つづく
日経ビジネス「おのれ！間接部門」紹介編
こちらのタイトルは2016年12月5日号の日経ビジネスのタイトルです。
表紙はこんな感じですが・・・
間接部門のイメージってこんな感じなんですかね（＾＾；
中身を見てみましょう。
まず冒頭は
１．「頼むから仕事に集中させて」
という直接部門からの悲鳴が紹介されており、
- 間接部門の要請によるサブ的業務が労働時間の増加につながっている
- 実情に合わない非効率なシステムを勝手に導入する
- 総務の伝統的なルールのせいであわや取引先喪失
- 成果主義に不利な間接部門が存在意義を示すため優先順位の低い仕事を作り出している
などの事例が紹介されていましたが、
元総務部としては、
・・・スミマセン
ぐうの音も出ないぐらい正論です！
という内容がズラッと並んでいました。
そして、その後には・・・
２．「好きでやってるわけじゃない」
と間接部門からの反論が記載されていました。
- 雑務を増やしているのは事実かもしれないが、法令順守のため
- 属人化しないためのシステムの刷新をしている
- Eラーニングやプライバシーマーク取得は直接部門のためにやっている
- あくまでも会社の成長や人材強化のために新しい仕組みを入れている
という、これまた自分が総務部、法務にいた時にしていた言い訳が並んでいました・・・
特に法律を盾に直接部門を言いくるめる。ということは常套手段でしたね。
また直接、間接の言い分のみならず
３．経営 vs 間接、仁義なき戦いの軌跡
という経営側がいかに間接部門に取り組んできたかという内容もあり、
という流れで記載されております。
ただ、アウトソーシングは全体的にはうまくいっておらず、
間接部門を内部でいかに機能させるか。で締めてありました。
そして今後の提案として
４．解決策は「愛する」こと
とありますが、その中身は・・・
- 総務、人事、法務等を直接社員が担当する
- 50人の会社で間接業務を1人または0人でこなす話
- 間接部門は聖域化せずに、直接部門に配置換えする
- 今後の課題は間接部門のコミュニケーションの仕方
などと、記載されており、さらには
クラウドやRPAなどにより
「間接機能を社内に残したまま、間接部門をなくすこと」
が可能な時代にきている。
と間接部門にとっては厳しい内容になっておりました。
ただし、
最後には
「みんなの間接部門」を取り戻すための２条件
として
- 間接部門の社員がテクニカルスキル以外の能力を磨く
- 経営、直接部門が間接部門を尊重する
とありました。
まあ、
１．のことが間接部門社員ができれば２．はついてきますよね。
では、私なりに上記の２点をふまえて
間接部門としての改善点を３点提示いたします。
- 間接部門社員の説明能力の改善
- 間接部門社員の直接部門業務の理解力改善
- 間接部門社員の生産性認識不足改善
こんなところですかね。
長くなりましたので、上記３点の改善については次回記載いたします。
以上。
