日経ビジネス「おのれ！間接部門」改善編②

最近は日経ビジネスの「おのれ！間接部門」を紹介しつつ

コレ

↓

日経ビジネス「おのれ！間接部門」改善編

として私が考える間接部門の改善ポイントとして下記の３点を紹介しております。

 

　　１．間接部門社員の説明能力改善

　　２．間接部門社員の直接部門業務の理解不足改善

　　３．間接部門社員の生産性認識不足改善

では、今回は

　　２．間接部門社員の直接部門業務の理解不足改善　　

について、私の間接部門11年、直接部門11年の経験も踏まえてお伝えいたします。

わかりやすくお伝えすると、直接部門の間接部門に対するストレスは

間接部門は、直接部門の業務を

 

知らな過ぎる！

ことに尽きます。

 しかも！

知らないくせに・・・

• 忙しい時に依頼をしてくる
• 「お客様のため」とか言って変な研修をする
• 実績が直結しない人事制度をつくる

などのムダなことをする。

と直接部門の社員に思われているのが、

間接部門の社員の現実です。

つまり、直接部門は間接部門に対して

余計なことはするな！

って思っているわけです。

かといって、間接部門も右から左へ

きっちりと業務を流しているだけでは

自分の評価につながりませんから、

• 新しい制度を導入してみる
• 直接部門に対して効果測定を依頼する
• 横串プロジェクトとかやってみる

と・・・

いろいろ新しいことをやりたくなるわけです。

しかし現状は間接部門から直接部門に投げるボールは・・・

という状態がほとんどであり、「不必要」ボールを

直接部門に投げつけているという状態が多く見受けられます。

ただし、本来であれば・・・

直接部門のなかの「必要なボール」を間接部門が見つけてくる！

という形があるべき姿であります。

では、その「必要なボール」を見つけるためには

間接部門は何をしなければならないか！

ですが・・・

簡単で具体的なところでは、 

• メールや内線で済まさずに直接、各部署に伺う
• 昼ごはんや飲み会に行ける直接部門の社員をつくる
• ピーク時には、直接部門の業務を手伝う

そんなところです。

難しいことではありません。

しかも、そこで無理に「必要なボール」を見つけられなくても

「信頼」は得られますから、

今後、自分が発信する制度やお願いについては

直接部門より受け入れられやすくなることは

間違いありません。

いかに間接部門が直接部門から

信頼ボールをたくさんもらうか

これが、間接部門と直接部門の関係を良くする

２つめのポイントになります。

ただし、これだけでは間接部門の課題が解決したわけではありません。

３つめの最後は間接部門自らの課題です。

　　３．間接部門社員の生産性認識不足改善

次回は、この間接部門の生産性に対する認識不足について考えてみます。

つづく