管理部門マネージャーが他部署に受け入れられる方法①

私が営業部門から管理部門に異動した際の反応にもあった通り、管理部門って会社にとっては

‟必要だとは思うけれど、なんか厄介だよね”

という存在なんだと思います。

どうして営業部門から見ると管理部門は厄介かと言うと

‟自分たちのルールでしか業務をしない”

ということが往々にしてあるからです。

図で表してみると・・・

営業部門って、いろんな打ち手を考えながら売上や利益と言った不確定な目標に立ち向かっている。というイメージがありますよね。

対して管理部門は・・・

現状の課題に対して、自分たちのルールに基づいておおよそ想定されたアウトプット（80点程度）をしておけば問題ない。という仕事のやり方がイメージされます。

しかしそれでは

自分たちの仕事をしている

というだけであり、

会社・従業員のために仕事はしていない

ということになります。

あらためて管理部門が社内で嫌われている理由は、

‟自分たちの業務ルールに固執している”

からです。

そんなに固執する理由はなんでしょうか。

• 管理部門としてのプライド？
• 業務効率の向上のため？
• 人員不足のため？

いろいろあるでしょうが、結局は

‟顧客のために仕事をするつもりがない”

という基本的な意識の問題です。

あくまでも管理部門の顧客は社内の従業員であり、その要望にいかに応えるかが管理部門の価値を高めていくことになります。

そのため本来であれば、下記の図のような仕事が求められます。

それぞれの課題に対して、管理部門の範疇で整理整頓するのではなく、顧客（従業員）の要望をじっくりと聞き、それに対する解決策を選択肢としていくつか提供する。これが社内で管理部門に求められていることです。

上記に関する具体例として私の経験を１つお伝えします。

以前よりあった課題として、本社のマネージャーの人事考課表は統一されていたため、どの部署のマネージャーでも同じ人事考課表を利用していました。

評価者からは

「どんな人事考課表でもつける評価は同じ」

という風潮があったため特に問題視はされませんでしたが、

被評価者からは

「業務と関係が薄い人事考課」

として見られ、評判はよくありませんでした。

そのため、被評価者からの声と社内の運用レベルを考え下記のような人事考課表を作成しました。

すべての人事考課項目を選択項目にすると運用も煩雑になり、評価にバラツキが出てしまうために、70%の必須項目を残した上で、30%をそれぞれの業務に適した人事考課項目を選択するという形としました。

そうすることで、従業員には

‟自分だけの人事考課表”

という意識が生まれ、これまでほとんど興味のなかった人事考課表に対して、

「選択項目の表現をもう少し変えてほしい」

「選択項目を増やしてほしい」

「人事考課表を作るのって大変ですね」

などの声が挙がってきたのは必然でした。

このような活動で、他部署に受け入れられることで管理部門として価値を高めて行くことは非常に重要なことと思い、ひいては会社全体の生産性を高めることにつながりますので、今後も管理部門マネージャーの参考になればと思いながらブログを記述していきます。

つづく